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Regeln, die Sie bei der Beraterwahl beachten sollten!

Dieser Beitrag ist eine Checkliste wesentlicher Punkte, die Sie bei Ihrer Beraterwahl beachten sollten. Wie finden Sie den richtigen Berater? Oft vergessen Kunden, dass sie selbst Anteil am Beratungserfolg haben. Was ist das rechtlich gesehen für ein Verhältnis zwischen Berater und Kunde? Welche Leistung und welchen Erfolg schuldet der Berater?

Ihr Berater ist rechtlich gesehen eine Hilfsperson des „Geschäftsherren“. Oft übersehen dabei die  Auftraggeber Ihren Part der Leistung: Die Pflicht zur geeigneten Auswahl, zur umfassenden Instruktion und zur Überwachung des Beraters liegt beim Auftraggeber. Relevant ist dies vor allem dann, wenn Berater Schäden bei Dritten anrichten, z. B. wenn ein Berater Datenschutzrechte ihrer Arbeitnehmer verletzt.

Berufshaftpflichtversicherung

Als Kunde ist daher Ihre erst Sorgfaltsregel, dass Ihnen Ihr Berater eine gültige Berufshaftpflichtversicherung eventuelle Schäden nachweist.

Tipp! Vielfach finden Sie diesen Nachweis – wie bei Dr. Artmann Consulting –  im Impressum.

Natürlich ist die rechtliche Dimension nur eine von vielen Dimensionen. Schließlich soll ein Berater optimal zur Ihrer Aufgabe und der Problemstellung passen. Nur dann ist die Zufriedenheit von Kunde und Dienstleister garantiert.  

Die Beraterauswahl und Problemlage

Grundsätzlich definiert die Problemlage die Eignung eines Beraters. Berater haben sich je nach Erfahrungsschwerpunkt meist auf folgende Untergebiete fokussiert:

  1. Strategieberatung, Innovationsmanagement, Geschäftsfeldentwicklung, Businesspläne, Markt- und Konkurrenzbeobachtung, Innovationsmanagement, Wertorientiertes Management
  2. Organisation, Geschäftsprozessoptimierung, Controlling, Qualitätssicherung
  3. Marketing und Vertrieb, Vernetzte Wertschöpfungsketten, Relaunches, eBusiness
  4. IT-Management / IT-Strategie, Supply Chain Management
  5. Personalberater, Change Management Berater, Personal Trainer
  6. Berater auf Zeit, Manager auf Abruf
  7. Troubleshooter, Mediatoren
  8. Business Angels, Coaches

Aufgrund der besonderen Vertrauensstellung werden am häufigsten Berater durch Empfehlungen oder Mund-zu-Mund-Propaganda innerhalb einer Branche vermittelt. Zweithäufigste Vermittlungsform ist die aktive Ansprache des Kunden durch den Berater. Selbstverständlich werden Sie darauf achten, dass Erfahrung/Spezialisierung Ihres Beraters zur Herausforderung des Mandats passen. Hierzu bietet sich v.a. ein Interview zum Kompetenz und Erfahrungsnachweis an.

Tipp: Jeder seriöse Berater wird Ihnen diesen Service kostenlos anbieten.  Bei größeren Beratungsunternehmen stellen Sie sicher, dass sich Ihr laufender Berater im Projekt diesem Interview stellt. Eine leidige Erfahrung ist nämlich, dass Agenturen häufte ihre Besten während der Kundenakquise präsentieren, die Sie aber im laufenden Projekt nicht oder kaum zu Gesicht bekommen.

Der Beitrag des Beraters …

Die Beratereignung lassen Sie sich nachweisen durch:

  1. Kompetenz: Alter, Persönlichkeit, Erfahrung, Team- und Kommunikationsfähigkeit, Vermittlungs-Know-How, Methodenkompetenz, ggf. Internationalität, Ethisches Verhalten/Neutralität
  2. Erste Vorschläge zur Problemlösung
  3. Kosten des Beratereinsatzes
  4. Umsetzungskompetenz, Umsetzbarkeit der Problemlösung im Unternehmen
  5. Reputation in der Branche, bei Kollegen/Konkurrenten
  6. Empfehlung/Referenzen
  7. Präsenz der Branchen- und Markthemen,
  8. Kenntnisse von Produkt, Kunden und Branche
  9. Projektnutzen/Projektpreis

Bitte beachten Sie, dass Berater grundsätzlich einer Top-Verschwiegenheit verpflichtet sind. Ohne Zustimmung des Auftraggebers darf Ihnen ein Berater keine Referenz nennen, schon gar nicht Projektdetails oder Erfolgsbilanzzahlen.

Tipp: Meist sind die betreuten Unternehmen in einem Telefonat direkt bereit ein allgemeines Zeugnis über die Beratung zu geben. Schildern Sie dem Berater ohne Vorbehalte Ihre Aufgabenstellung.  Auch ohne Details zu nennen, wird Ihnen ein erfahrener Berater seine Vorgehensweise, seine Hindernisse und Erfolge berichten können.  

… und Ihr Beitrag als Kunde

Zahlreiche Beratungsprojekte scheiterten, da zwischen Auftraggeber und –nehmer die Aufgabe und Erwartung unklar war oder bewußt der eigentliche Zweck verschleiert wurde. Rechtlich gesehen tragen Sie unter Umständen mitschuld, wenn Sie Ihre Instruktionspflichten verletzt haben. Damit ist es nicht getan. In gewissem Umfang sind Sie auch verpflichtet Ihren Berater zu überwachen.

Betrachten Sie dies nicht pauschal. Je erfahrener Ihr Berater ist, desto geringer sind Ihre Instruktions- und Überwachungspflichten. Für Routinearbeiten gelten diese sowieso nicht. Dagegen sind inner- und äußerbetriebliche Schnittstellen (Betriebsrat, Abteilungsleiter, Kunden, Lieferanten) hochsensinsbel.

Tipp: Überlassen Sie es dort nicht den Unternehmensberatern deren Aufgaben und Auftrag vorzustellen. Dies ist Sache der Geschäftsleitung. Definieren Sie dort insbesondere exakt, was der Berater darf und zu was er nicht ermächtigt ist. Grundsätzlich sind bei jedem Berater Zwischenstandkontrollen notwendig und richtig.

Bei offensichtlichen Risiken besteht keine Instruktions- und Überwachungspflicht. Anders ist es bei für Sie erkennbaren verdeckten Gefahren (z.B. im Hintergrund schwelende Konflikte mit Abteilungsleitern). In solchen Fällen müssen sie gegenüber dem Berater die Geschichte liefern, wenn Sie eine Mitschuld an Beratungsfehlern vermeiden wollen.

Übertreiben Sie es aber nicht mit der Instruktion und vertrauen Sie auf die Beraterkompetenz. Wenn Sie dem Berater die einzelnen Handlungen vorgeben, ist es ein Schuss nach Hinten, da Sie dann nicht mehr von den Erfahrungen der Berater profitieren.

Tipp: Vermeiden Sie also Vorgaben wie, „bei uns wird hier immer so vorgegangen, dass …“ Als Berater: Hinterfragen Sie solche Floskeln, ob diese als Instruktion oder lediglich als Information gemeint ist.

Das Jahr hat keine 12 Monate

Jahresplanung Kalender

Zweifel? Dann lesen Sie diesen Beitrag zur Jahresplanung. November, Dezember, die Zeit der Jahresendrallye. Bisher nicht Geschafftes soll noch mit einem letzten Aufbäumen zu Ende gebracht werden, um wenigstens den größten Teil der Vorhaben noch zu schaffen. Die zwei Jahresendmonate sind zugleich die Zeit der Jahresplanungen und die Zeit der traurigen Erkenntnis, dass die heurigen Planungen sich wieder einmal nicht erfüllt haben. Geplante Dinge brauchten doch wieder länger als gewollt.

Nehmen Sie sich Robinson-Tage für Ihre Jahresplanung.

Robinson-Tage sind grundsätzlich für jeden Projektverantwortlichen eine sinnvolle Einrichtung, um abseits der täglichen Informations- und Aufgabenflut komplexe, zusammenhängende Themen zu bearbeiten. Sie bzw. Ihrer Projektverantwortlichen brauchen diese Zeitinseln.  Planen Sie diese fest in Ihrem Terminkalender ein und verteidigen sie diese wie geplante Urlaubstage. Müssen Sie tatsächlich Teile hiervon aufgeben, planen Sie diese sofort wieder ein.

Aus Erfahrungen lernen …

ist eine effektivste und nachhaltige Methode, aber nur, wenn es richtig gemacht wird, wie isralische Forscher feststellten*: Wenn Sie  Erfolge wie Misserfolge reflektieren, lernen Sie mehr daraus als wenn Sie nur über Misserfolge nachdenken. Wenn Sie eine Aufgabe bewältigten, lernen Sie mehr wenn Sie darüber reflektieren, was alles hätte schieflaufen können. Sinnvollerweise beginnt die Jahresplanung mit der Betrachtung der letzten 12 Monate:

  • Welche Projekte haben gut geklappt, was ist nicht so gut gelaufen. Warum?
  • Was hätten wir besser machen können? Was hätte schief gehen können oder wäre beinahne schiefgegangen.
  • Waren die vor 12 Monaten gesteckten Ziele und Prioritäten aus heutiger Sicht noch so wichtig und sinnvoll?
  • Haben Sie sich im Laufe des Jahres vielleicht sogar überholt?
  • Waren sie zu hoch gesteckt oder vielleicht zu niedrig?
  • Waren genügend Puffer eingeplant?

Heute planen, was im April schon überholt sein kann?

In diesem Jahresritual kommt diese berechtigte Frage auf. Kostete die Planung doch einige Ressourcen.  Einige Unternehmen sind schon dazu übergegangen, vollständig auf solche fixen Planungen zu verzichten. In vielen Bereichen sind die Planungen ohnehin überflüssig, wenn stattdessen Leitlinien und sinnvolle Kennzahlenvorgaben ausreichen. Überall da, wo Ihre Vorhaben auf die Planung anderer stößt, können Sie auf eine Jahresplanung nicht verzichten. Versuchen Sie die Jahresplanung nicht als starre To Dos zu betrachten. Sehen Sie die Jahresplanung als Etappenplanung Ihrer langfristigen Unternehmensentwicklung. Welche Projekte zahlen hier besonders auf Ihr Unternehmensziel ein? Welches sind die stützenden Begleitprojekte? Welche stehen außerhalb dieses Fokus und sind nice-to have? Damit stehen Ihre Priorisierungen.

Schätzen Sie mal, wie viele Projektmonate ein Jahr hat.

Sehen Sie genau hin, wie so ein Jahr verläuft. Im Dezember wird getüftelt und geplant.  Ab Mitte Januar sind die Kollegen aus dem Urlaub zurück und die Planung kann abgestimmt werden. Erste Projekte können dann Mitte Februar,  pardon Ende Februar beginnen, denn Karneval und die Faschingsferien fallen dazwischen. Vier Wochen sind dann Luft bis Ostern und ca. ebenso viele Wochen bis zu den Pfingstferien. Danach bestehen ca. 5 Wochen bis zu den großen Ferien, in denen Sie bei der Planung davon ausgehen können, dass immer irgendeine wichtige Person fehlt. Uns so bestehen in der zweiten Jahreshälfte nur noch 8 Wochen bis Sie wieder in der Jahresplanung sind und die zurückgebliebenen Projekte noch bis Jahresende pushen. Nicht vergessen dürfen Sie in Ihrer Planung die wichtigen Ereignisse wie z.B. Messen, die Ihnen leicht und locker 4 Wochen Reservoir kosten können. Haben Sie mitgezählt. Sie haben ungefähr 23 Wochen für Ihre Planungen verfügbar.

Ein Viertel mehr Projektzeit durch einen einfachen Trick!

Schock! Nicht mal ein halbes Jahr für die Projektplanung ist verfügbar? Kein Wunder, wenn Sie 60% Ihrer Projekte trotz guter Planung nicht realisiert werden konnten. Schließen Sie deshalb unbedingt die Planung noch im November ab und verlagern Sie die Abstimmungen in den Dezember! Zur Not unterlassen Sie es ein Projekt och noch im Dezember durchzudrücken. Sie gewinnen hierdurch ca. 6 Wochen mehr für Ihre Projekte, wenn Sie straff sofort im Januar loslegen. Dies sind 26% mehr Projektzeit! Verplanen Sie nur diese rd. 29 Wochen für Ihre Jahresprojekte (inklusive Puffer) und Ihre Planungen werden automatisch realistischer.

Sind Sie unzufrieden mit Ihren Planungen und ihrem Projektmanagement? Ist das Vorgehen unklar? Setzen Sie die richtigen Prios? Fehlt Ihnen die Erfahrung? Wird Trail an Error für Sie zu teuer? Gibt es zu viele Widerstände? Kontaktieren Sie mich. Ich berate und unterstütze Sie gerne.

*) Shmuel Ellis, Rachel Mendel and Merav Aloni-Zohar, The Effect of Accuracy of Performance Evaluation on Learning From Experience: The Moderating Role of After-Event Reviews in Journal of Applied Social Psychology