Wie Sie die digitalen Transformation strategisch steuern

Wie Sie die digitalen Transformation strategisch steuern

Plötzlich gibt es Homeoffice, selbst in konservativen Unternehmen, die sich immer dagegen gewehrt haben. Einzelhändler entdecken über Nacht, dass Sie jahrelang versäumt haben einen zeitgemäßen Onlineshop aufzubauen. Videokonferenzen werden binnen eine Woche zum Standard, während es zuvor ein ganzes Jahr dauerte bis die IT geeignete Lösungen geprüft hatte. Die Corana-Krise wirkt in der Unternehmenslandschaft wie ein Brandbeschleuniger. Der Brand selbst nennt sich digitaler Wandel.

Traditions-Hasen und digitale Igel

Die Geschichte vom Hasen der sein Bestes gibt und am Igel scheitert, ist bekannt. Auch Unternehmen geben regelmäßig ihr Bestes, doch der digitale Igel ist schneller. Der Vergleich hinkt, denn er enthält ein gravierendes Missverständnis. Er beinhaltet die Vorstellung,  als wäre der digitale Wandel ein Umbauprojekt und es gäbe einen festen Endpunkt. Wenn es in der Digitalisierung so eine rasante Entwicklung gibt, wo soll dann ein das Ende sein? Daher bedeutet der digitale Wandel im Unternehmen eine Umstrukturierung, die die Herausforderungen dieses permanenten Prozesses aufnimmt. Für das zeitgemäßes Unternehmen ist die Veränderung ein Prinzip.

Vermutlich wird es Unternehmen geben, die davon ausgehen, dass die kurzfristige Lösung des Themas Homeoffice und Videokonferenz bereits die Wandlungsfähigkeit unter Beweis gestellt hat. Unbestritten waren hier die Betriebe gefordert. Diesen Lackmustest haben eigentlich nur die Firmen bestanden, die kaum etwas neu organisieren mussten. Diese haben sich bereits auf den Wandel eingestellt und Technologien, Workspaces, Organisationsformen usw. waren nicht neu. Wenn in Ihrem Unternehmen dies eine Herausforderung war, dann war dies zugleich ein Indikator dafür, dass die Firma sicherlich noch auf mehr Feldern den Herausforderungen der Zeit hinterherhinkt. Viele Unternehmen haben nur etwas Rückstand aufgeholt.

Wie Sie die digitale Transformation im Unternehmen zu einem Prozess machen

Keine Lösung ist nach meiner Überzeugung: „Wir holen uns einen Personalcouch ein und schicken die Mitarbeiter durch ein Unternehmenswandlungstraining“. Dies wäre nicht nachhaltig und  Veränderungsprozesse wären nur Sprechblasen. Veränderungen sind an konkrete Situationen, sinnhafte Bezüge und konkrete Handlungsvorstellungen gebunden. Nur Greifbares wird begriffen, nur was begriffen wird ist für Veränderungen greifbar. Klingt wie ein Paradoxon, ist aber simpel: Organisieren Sie die digitale Transformation konkret sichtbar und erlebbar.

Identifizieren Sie Ihre Wandlungsbedarf

Sie sind grundsätzlich nicht falsch beraten, wenn Sie Ihre Unternehmensbrandherde als Kandidaten für Transformationsprozesse identifizieren, z.B. einbrechende Print-Abos, nachlassende Vertriebsaktivitäten bei den Resellern, wuchernde IT-Altlasten, Reservate-denken in den Abteilungen. Wo Sie den Hebel ansetzen ist in der Praxis meist gleichgültig. Die Prozesse in den Firmen sind heutzutage so stark vernetzt, dass bei fachkundiger Herangehensweise ohnehin alle Altlasten hochgespült werden. Wichtig ist nur, dass nicht klassisch verfahren wird: d.h.,  ein „das führt zu weit“ gibt es nicht.

Genauso gut sind Sie beraten, wenn Sie nicht nur Problemstellen, sondern auch gut laufende Kernprozesse mit der Fragestellung betrachten: „Werden diese durch digitale Entwicklungen gefährdet oder gar überflüssig?“. Z. B., die Schallplattenindustrie hätte sich gut aufstellen können, wenn sie sich diese Frage bei der Erfindung von MP3  gestellt hätte. Sie tat es nicht und ist von Napster, Spotify & Co überrollt worden.

Sie brauchen ein agiles Unternehmen

Agilität ist eine Schlüsseleigenschaft für die dynamischen Herausforderungen. Gemeint ist nicht Aktionismus in Form blinden Agierens („Wir machen jetzt auch …“). Das agile Unternehmen ist flexibel und anpassungsfähig ohne chaotisch zu werden. Es ist skalierbar, kann also Kräfte kurzfristig bündeln und erweitern, wenn es erforderlich ist. Daher sind diese Unternehmen strategisch aufgestellt, sind vernetzt und arbeiten mit strategisch ausgewählten Partnern. Mitarbeiter wie auch die Unternehmensführung arbeiten antizipativ. Sie erkennen herankommende Herausforderungen frühzeitig, testen im Voraus und können sich dadurch gelassen auf akute Entwicklungen einstellen. Agilität bedeutet die Veränderungen proaktiv und initiativ anzunehmen. Hier ist auch die Kreativität gefordert, also die Fähigkeit sich antizipativ eine Situation vorzustellen und hierzu Lösungen auch abseits gängiger Muster einzuschlagen. Was passiert, wenn das Management diese Herausforderungen ignoriert, kann jeder bei  Automobilindustrie und in der Finanzbranche direkt studieren.

Schaffen Sie ein „zweites Betriebssystem“

Klingt seltsam und ist es auch. Nicht jedes Unternehmen ist ein Startup voller junger Kreativer. Es muss auch Wege geben, wie etablierte Unternehmen diesen Wandlungsprozess umsetzten können. Der Ökonom Kotter („Accelerate“) führte diesen Ansatz ein. Gemeint ist, dass im Unternehmen Freiwilligen-Kreise gebildet werden, die den Freiraum bekommen eine neues Betriebsmodell ohne große Hierarchien und Widerstände aufbauen kann: Ein Motor des Wandels. „Einer der wichtigsten kompetitiven Vorteile, die eine Organisation entwickeln kann, ist die Fähigkeit, bei so vielen Mitarbeitern wie möglich ein starkes Dringlichkeitsgefühl zu schaffen und sich als Gesamtorganisation auf die Chancen auszurichten, die eine Veränderung mit sich bringen kann“ , so Kotter im Magazin Personalwirtschaft.

Weitere andere Modelle (Task Forces, Innovation Hubs, Tiger Teams, Future Labs Golden-Circles, Incubator-Management …. )   sind in der Literatur beschrieben und erprobt. Welche Vorgehensweisen und Methoden hier passend und sinnvoll sind, ist eine maßgeschneiderte Leistung – passend zum jeweiligen Unternehmen – die Ihr Unternehmensberater erbringen muss.

Integrieren Sie die Transformationen in ihre Unternehmensstrategie und bilden Sie einen KPI hierfür

Ist dies eine Floskel? Solange es die Entwicklungen im „zweiten Betriebssystem“ nicht in die Welt des ersten Betriebssystems schaffen, haben Sie das Ziel verfehlt. Digitale Transformation bedeutet nicht Ausgründung sondern Integration in Standardprozesse. Dieser Integrationsprozess erledigt sich nicht selbst, es muss eine Strategie für diese Integration geben. Erst dann ist die Transformation gelungen. Bestandteil jeder Strategie ist das Controlling über entsprechende KPIs. Nichts anderes gilt für den Unternehmenswandel.

SAP beispielsweise identifiziert Technologieführerschaft, erstklassige Kundenerfahrung und Mitarbeiterengagement als wichtige Transformations-KPIs und nennt Zahlen:  

Quelle: www.sap.com/germany/products/intelligent-enterprise.html

Auch in der Entwicklung Ihrer passenden Wandlungs-KPIs ist Ihr Berater gefragt. Zuerst muss definiert werden, was digitale Transformation im Rahmen Ihrer Strategie eigentlich bedeutet. Hieraus ergeben sich dann die Metriken.

Welchen Status hat Ihr Unternehmen in der digitalen Transformation? Wie schlüssig ist Ihre Strategie? Nehmen Sie Kontakt auf, wenn Sie Unterstützung brauchen. Ich berate Sie gerne.

Über den Autor

Thomas Artmann administrator

Nach 20 Jahren Praxiserfahrung im eCommerce als verantwortlicher Leiter stelle ich mein Wissen und meine vielfältigen Erfahrungen in allen eCommerce-Bereichen Ihnen als Berater zur Verfügung. Mein Focus liegt im mittelständischen Mdien- und Handelsunternehmen. Darüber hinaus befasse ich mich wissenschaftlich mit eCommerce und dem Digitalen Wandel.

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