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Open Access: Spannende Zeiten für Verlage oder muss sich der Buchhandel neu erfinden?

Vorletzte Woche auf der Buchmesse 2017 in Frankfurt. „Verlegen in Zeiten der Transformation des Publikationswesens – Aufstand der Buchhändler. Widerstand gegen die Transformation des Publikationswesens“, so lautete der sperrige Titel eines Forums, auf dem Geschäftsmodelle im Open Access für Verlage und Buchhandlungen diskutiert wurden. Am Podium die üblichen Verdächtigen aus den Verlagen und Sven Fund – der frischgebackener Geschäftsführer des Peter Lang Verlages – als Talkmaster. Dennoch war es keine „Logenveranstaltung“; das Forum war voll und das Thema stößt offensichtlich auf ein breiteres Interesse, wie das Publikum zweigte in dem sich auch Thieme Chef Albrecht Hauff oder Nomos-Leiter Alfred Hoffmann befanden.

 

Open Access

Mit der Verbreitung des Internets als Informationsverteiler und zunehmend schrumpfenden Etats der wissenschaftlichen Bibliotheken wurden zwei Kernfragen neu gestellt: Warum wird das Internet nicht zur preiswerten Veröffentlichung genutzt und warum sollen Steuerzahler die Forschung zuerst über öffentliche Förderung bezahlen um später die Ergebnisse wiederum als Veröffentlichungen von den Verlagen erneut zu kaufen? Grundsatzfragen, die einleuchtend sind. Die Zeit für solche Diskussionen war auch gekommen: War diese Diskussion in Form von Open Source Programmierung doch längst geführt und das Internet selbst ist der Spirit dieses Gedankens. So beginnt die Budapester Erklärung mit den Sätzen: „Durch das Zusammentreffen einer alten Tradition mit einer neuen Technologie ist ein bisher beispielloses Gemeingut verfügbar geworden. Mit der alten Tradition ist die Bereitschaft von Wissenschaftlern und Wissenschaftlerinnen gemeint, die Ergebnisse ihres Arbeitens in Fachzeitschriften zu veröffentlichen und diese Veröffentlichungen anderen zur Verfügung zu stellen, ohne hierfür bezahlt zu werden. Die neue Technologie ist das Internet. Das Gemeingut, das aus deren Zusammentreffen hervorgehen kann, besteht darin, dass Zeitschriftenbeiträge, die das Peer-Review durchlaufen haben, weltweit elektronisch zugänglich gemacht werden können – kostenfrei und ohne Zugangsbeschränkungen für Forschende, Lehrende und Studierende und für alle anderen, die an den Ergebnissen der Wissenschaft interessiert sind. Herausgebildet haben sich in der heutigen Welt zwei opportune Konzepte, die als „goldener“ und „grüner“ Weg etikettiert sind. Im goldenen Weg werden die Publikationen zuerst im Internet, meist in Form von e-Journalen, veröffentlicht. Im grünen Weg wird, parallel zum herkömmlichen Verlagsveröffentlichung, eine jedermann zugängliche Onlineversion auf Dokumentenservern bereit gehalten. Um entstehende Kosten zu finanzieren, zahlen die Autoren direkt oder über Institutionen für die Veröffentlichung.

Die Zeiten von Open Access eröffnet den neuen und kleineren Verlage die spannende Chance um neue Geschäftsmodell zu erfinden, so das Fazit von Anke Beck, De Gruyter, dem sich die meisten Diskutanten anschlossen. Diese Zufriedenheit wird der Fachbuchhandel, angesichts des schwelenden DEALs der Wissenschaftsverlage mit Bibliotheken und Hochschulrektoren nicht teilen. Zur Diskussion oder gar zum offenen Bühnenstreit kam es trotzdem nicht. Denn Buchhändler, waren obschon des provokanten Untertitels, vorsorglich gar nicht auf dem Podium vertreten. So konnten Bibliotheks- und Verlagsmenschen in diesem Thema wie immer unter sich sein.

Der angesprochene „Aufstand der Buchhändler“ meint den umstrittenen DEAL zwischen Hochschulrektoren und großen Wissenschaftsverlagen, der die Implementierung einer Open-Access-Komponente enthält, „so dass z.B. die von den Wissenschaftseinrichtungen getragenen Kosten für Open-Access-Veröffentlichungen im Rahmen dieser Lizenzen berücksichtigt werden“, so Antje Kellersohn, Universitätsbibliothek Freiburg und Leiterin der DEAL-Projektgruppe laut Börsenblatt des Deutschen Buchhandels. Hiergegen wurde heftig Kritik aus den Reihen der Buchhändler geäußert, die ihr Geschäftsmodell wegschmelzen sehen. Solche Kritik ist zwar grundsätzlich so alt wie das Direktgeschäft der Verlage, hat aber bei Open Access eine neue Qualität. Betrifft die Kritik doch den Kern in der Distribution von Wissen. Das Geschäftsmodell der Wissenschaftsverlage verändert sich mit Open Access und vom Produzenten zum wissensverteilenden Dienstleister.

Die Verlage werden aufgrund gewollter politischer Konstellationen beim Kulturgut Buch sicher überleben. Der Handel wird es schwer haben, denn in solchen neuen Vertriebsmodellen ist kaum Platz für den Handel. Aber was sollte den Handel grundsätzlich daran hindern, dieses Segment auch neu zu denken und Businesslösungen anzubieten. Absurd? Nein, befinden sich doch die Buchhändler schon längst mit e-Procurementlösungen für Wissenschaftsbibliotheken in einem Wandel von Händler zum technischen Lösungsanbieter. Warum dann nicht weiter denken in Zeiten von Cloud-Lösungen und das Portofolie an Open Access Unterstützungsprozessen ausbauen. Viele denken beim Stichwort „Cloud“ nur an Speicherlösungen. Cloud ist aber heute zugleich ein ganzer Werkzeugpark an diversen, hochskalierbaren Softwarewerkzeugen mit deren Hilfe Suche, Speicherung, Transformation leicht zu realisieren sind. Da diese nach Nutzung abgerechnet werden ist das Investitionsrisiko gering. Es gibt daher aus der Risikobetrachtung und aus dem Investitionsaufwand kein Argument, dass der Buchhandel keine innovativen Open-Access-Modelle entwickeln könnte.

Ein Verlag ist, abstrakt betrachtet, die Dokumentation und Produktion von Wissen, die Information über das Wissensprodukt, dessen Vervielfältigung und marktgerechte Bevorratung. Buchhandel ist die Recherche, Beschaffung und zügige Versorgung des Marktes mit den gewünschten Produkten. Diese plakativen Funktionen sind ohnehin aufgeweicht und heute viel verästelter. Und dort sind die spannenden Chancen für neue Leistungen und Geschäfte. Es beginnt mit den vielfältigen xml-Aufbereitungen von Artikeln und Abstracts um den „leblose Worten“ in der Onlinewelt ein inhaltliches Leben für Authentizität, Maschinen, Marketing und Verwertung einzuhauchen. Es setzt sich fort mit der Metaaufbereitung des eigentlichen Beitrags und der Positionierung in seinem Kontext. Zu Leistungen und Prozesse der Neuzeit zählen auch Registrierungen unterschiedlichster Art, z.B. für DOIs, einer Art URL für digitale Beiträge. Trotz aller altruistischer Motive, wird es auch in Zeiten von Open Access immer um Renommee und Bekanntheit gehen, welches der wissenschaftliche Autor mit seiner Veröffentlichung zugleich anstrebt. Renommee und Bekanntheit sind im e-Commerce nur Synonyme für qualifizierte SEO-Dienstleistungen, digitales PR und Markenaufbau. Ähnliches gilt auch für den digitalen Mantel in dem die Veröffentlichung erscheint, sei es Datenbank, e-Journal.

Der DEAL der Rektoren

Was war geschehen? Elsevier, Springer Nature und Wiley verhandeln direkt mit der Hochschulrektorenkonferenz um Nutzungspauschalen für wissenschaftliche e-Journale unter dem Codenamen DEAL. Dies rief wesentliche Teile der Fachinformationshändler auf die Barrikaden. In einem offenen Brief beschworen diese die Gefahr, dass die „Zusammenarbeit mit dem Handel weitgehend aufgekündigt“ wird und warnten vor einer weiteren Konzentration. Die Händler fühlen sich um die bisherigen Arbeitsteilung von Publizieren und Distribuieren betrogen. „Wir haben Bibliotheken und Verlage in den Zeiten des digitalen Wandels erfolgreich unterstützt und beraten. Es wurden Dienstleistungen entwickelt, die Bibliotheken helfen, die Herausforderungen, die dieser Wandel mit sich gebracht hat, zu meistern. Diese Mehrwerte stellen heute einen essentiellen Wertschöpfungsfaktor für Bibliotheken dar und entlasten von ansonsten selbst zu erbringenden Leistungen“, so ein offener Brief der Fachbuchhändler. Die Buchhandlungen fürchten, um ihre  Umsätze im Bibliotheksgeschäft und letztlich auch  innovativ abgehängt zu werden.

 

Also doch spannende Zeiten für innovative Unternehmen der Verlags- und Buchhandelsbranche? Ja, sicherlich, aber wo ist derzeit die Innovationsbereitschaft? Es bedarf hierzu Kreativität, Distanz zu den tradierten Vorstellungen und einem fokussierten Willen. Aktuelle befinden sich die Buchhändler in diesem Business in einem Stellungskrieg, in dem um jeden Zentimeter Land verbissen gekämpft wird. So ist die Gefahr sehr groß, dass diese Fixierung strategisch zu viele Kräfte bindet, um die Chancen und Kräfte für neue Modell zügig zu entwickeln. Innovationskraft und Agilität sind in Internetzeiten die neuen Produktivkräfte die über die Zukunft der Unternehmen bestimmen. Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass die bloße Verschiebung der Etats zu den großen Verlagen lediglich eine Form der veränderten Verteilung knapper Budgets ist, anstatt innovativ den Zugang der Wissenschaft zu den Ergebnissen zu fördern. Solche Deals wären dann langfristig gesehen Sisyphossiege.

Sind Sie ein ehrgeiziges Unternehmen, das sich diesen Herausforderungen stellt und nach strategische Chancen sucht? Wollen Sie weiterhin am Bibliotheksgeschäft teilhaben und sich trotzdem innovativ aufstellen? Nehmen Sie jetzt Kontakt auf. Ich berate Sie gerne.

Apple Pay kommt – Die Lizenz zum Gelddrucken

Mobile Bezahlung

Online Bezahlen

Im letzten Monat waren die Spekulationen darüber heiß, dass Apple Pay noch im September kommt. Eine heiß ersehnte Neuigkeit für die Fangemeinde, die vorabendlich vor einer Filiale übernachten um das neueste überteuerte iphone zu ergattern? Sicherlich: Die oft kaum nachvollziehbare Markentreue der Apple-Gemeinde wird ein wichtiges Pfund sein, das Apple mit seinem Bezahlsystem in den heiß umkämpften Markt werfen kann. Zugleich kann Apple auch mit den faktischen „Zwangsregistrierungen“ in Apple Store und Co pfunden.

 

Wer braucht denn noch ein Bezahlsystem?

Für das Jahr 2017 hat der Handelsverband Deutschland (HDE) einen Umsatz von fast 493 Milliarden Euro im Einzelhandel prognostiziert. Zwischenzeitlich hat der Einzelhandel seine Terminals mit NFC-Technologie aufgerüstet. Zum Ende des Jahres 2016 konnten nach Erhebung des EHI 60 Prozent der großen Handelsunternehmen in Deutschland kontaktlose Zahlungen annehmen und damit auch NFC-basierte Zahlungen mit dem Mobiltelefon. Zudem prognostizieren die deutschen Mobilfunkanbieter laut der Untersuchung, dass in zwei Jahren mehr als 50 Prozent aller Smartphones im Markt NFC-fähig sein werden.

Was ist NFC?

Es ist ein Standard in der Funkübertrag über sehr kurze Distanzen. Die Buchstaben stehen für Near Field Communication, also Nahübertragung. Die Technik funktioniert berührungslos und nur in einem Abstand von wenigen Zentimetern. Dies erschwert das Abhören durch Zwischenschaltung. Bei engem Kontakt, z.B. im Gedränge, entsteht aber wiederum ein Sicherheitsrisiko.

Wird die Rechnung ohne den Nutzer gemacht?

An diesem riesigen Geschäft wollen selbstverständlich Google, Microsoft und Apple dabei sein. Alle drei können mit einer riesigen (mehr oder minder abgenötigten) Kundendatenbasis punkten. Dies senkt die Eintrittsschwelle in die Nutzung durch die Konsumenten erheblich. Noch besteht eine erhebliche Scheu mit dem Handy zu bezahlen. Eine pwc-Studie zum Thema Mobiles Bezahlen aus 2016 ergab, dass 70% noch nicht Handy dafür einsetzen. Dies verwundert auch nicht: Alle bisherigen Dienste verlangen eine Anmeldung, Zahlender wie Zahlungsempfänger müssen beim Anbieter registriert sein und ein Konto oder eine Kreditkarte registriert haben. Zusätzliche Hürden: Installation der App, Registrierung eines Benutzerkontos, möglicherweise Identitätsnachweis per Post-Ident oder die Übergabe von Kreditkartendaten an einen Anbieter. Es fehlt daher eine komfortable Alternativen zur Zahlung mit Bargeld, Kredit- oder EC-Karte. Und es gibt noch keine Sicherheit, dass Restaurant, Laden oder Transportdienst das gleiche System nutzt.

 

Atttraktivität Bezahlung per Handy

Attraktivität der Bezahlung per Handy lt. Angaben pwc

Was bieten Apple Pay und Co?

Es wäre daher strategisch zu kurz gesprungen, wenn die Anbieter lediglich mobile Zahlfunktionen im Visier hätten, auch wenn die die erste Voraussetzung ist. Bei Apple wurden iphone, ipad, imac wie auch die Apple Watch technologisch hierfür ausgerüstet. Mit der Wallet App und Apple Pay sind Kredit- und Debitkarten, Kunden- oder Bonuskarten direkt auf dem Gerät gespeichert und kommuniziert zur Bezahlung mit dem NFC-Terminal an der Kasse. Die Möglichkeiten gehen aber weiter: Mit einer App für Smartphone-Systeme ist es problemlos möglich, Geld zu überweisen, wie auch als „virtuelles“ Bargeld von Hand zu Hand zu ermöglichen. Auch Schnellregistrierungen, Zugangscodes etc. können damit eingerichtet werden.

Auch Kundenkartensysteme sind im Visier von Apple. Die Kundenkarte teilnehmender Geschäfte können bei Apple Pay in die Wallet hinzugefügt werden und der Kunde sich die Kundenvorteile sichern oder geltend machen. Wallet (früher Passbook) ist ein Programm von Apple, mit dem Gutscheine, Bordkarten und Anderes virtuell gespeichert werden kann. Mit iPhone, iPad und der Apple Watch kann auch online mit Apple Pay bezahlen werden. Apple Pay wird hier – wie z.B. paypal, wenn Ihnen Apple Pay als Zahlungsoption angezeigt.

 

Fazit

Die Verbindung von Online-Bezahlsystemen mit Offline-Bezahlsystemen auf NFC-Basis, wie Apple & Co dies weltweit ausrollen wird dem Markt der Zahlungssysteme erneut kräftig durchrütteln. Kleinere Anbieter werden verschwinden. Händler können bequem das neue Potential nutzen. Dabei machen es Apple und Google min den Konditionen es zusätzlich für Händler attraktiv. Der intelligente Mix schon vorhandener Technologien, angereichert mit komfortabler Nutzerführung, ist das Kerngeschäft von Apple. Insofern ist eine gute Akzeptanz erwartbar. Bereits ein Jahr nach dem Marktstart von Apple Pay wurden im Kreditkartenland USA rund ein Prozent aller Lebensmitteleinkäufe über das Apple-Bezahlsystem abgewickelt werden, Tendenz steigend. In den wichtigsten Märkten ist Apple Pay schon präsent, wie die Übersicht zeigt. In Deutschland behindert die Einführung, wie man hört, nicht die Technologie, sondern die Vielzahl der Banken, mit denen jeweils komplizierte Verträge geschlossen werden müssen.

Länder mit Apple Pay Zahlungsmöglichkeit

www.apple.com/de/ios/feature-availability/

Warum viele Veränderungsprozesse scheitern?

 

Projekt

Die Entwicklung von Projekten, Geschäftsprozessen, Businessplänen ist häufig aufwändig, zeitraubend, ressourcenintensiv und unproduktiv. Irgendwann ist das Ergebnis zusammengetragen und auf hunderten Folien dokumentiert. Viel Zeit ist ins Land gegangen und nach so viel Aufwand müssen jetzt schnell Entscheidungen her. Auch dann, wenn sich viele ursprüngliche Randbedingungen schon wieder verschoben haben.

Irgendwann ist es an der Zeit den inhaltlichen Wandel zu verkünden. Abteilungsleiter oder Projektteam werden instruiert, was sich nun alles ändern wird. Unruhe und Unsicherheit macht sich im Betrieb breit. „Wer da oben hat denn dies entschieden? Als ob wir keine anderen Probleme hätten“, lässt der Flurfunk wissen. „Was sollen wir denn noch alles zusätzlich leisten?“, werden andere ergänzen und Dritte sehen dies gar nicht in Ihrer Zuständigkeit.

So verbringt das Vorhaben seine Entwicklung zuerst im Verschiebebahnhof bis es dann am Abstellgleis endet. „Eigentlich hatten wir uns mehr davon versprochen“ lautet das enttäuschte Fazit aus der Führungsetage. Und so wandern Projekte, Geschäftsprozessinnovationen, Businesspläne allmählich in die Schubläden und Aktendeckeln.

Laut Standish Group wird die Erfolgsrate bei Projekten in den USA werden auf 34% geschätzt. Nur knapp die Hälfte aller Projekt-Vorhaben in Deutschland waren in den drei vergangenen Jahren erfolgreich, fand die TU München heraus.  Das beschriebene Szenario ist also eher Standard als Fiktion.

Die häufigsten Ursachen warum Veränderungsprozesse scheitern!

In den letzten 20 Jahren wurde viel zu dem Scheitern erforscht und in diversen Bereichen alternative Methoden erfolgreich eingeführt. Die Innovationsdynamik kam hier vor allem aus den rasant wachsenden Internetunternehmen, die sehr schnell erkannten und erlebten, dass die gängigen Modelle nicht ausreichten, um dem massiven Entwicklungs- und Veränderungsdruck in dieser Branche Stand zu halten.

Die Vorhaben werden zu umfangreich und zu komplex definiert!

Das Konzept des Prototyping ist ein bewährtes Verfahren aus der Software-, Produkt- wie auch Dienstleistungsentwicklung. Die reduzierte Basisversion konzentriert sich auf die Kernaspekte der Anforderungen und verhindert so, dass sich Projekte frühzeitig verzetteln.  Prototyping darf nicht verwechselt werden mit einem Proof of Concept, improvisierten Lösungen oder mit Workaround-Lösungen. Der Proof of Concept ist eine Machtbarkeitsprüfung bezogen auf einen isolierten Aspekt. Der Workaround eine improvisierte Schnelllösung als Zwischenschritt einer endgültigen Lösung.

Die Planbarkeit wird überschätzt und auf Unerwartetes wird nicht methodisch reagiert!

Effectuation ist ein jüngerer strategisch-methodischer Ansatz unternehmerischer Entscheidungsmethodiken. Prinzip ist, stark von den vorhandenen Ressourcen und Gestaltungsmöglichkeiten aus zu planen. Risiken werden durch die Definition des leistabren Verlustes begrenzt. Die Wirksamkeit dieses Konzepts beweist sich insbesondere in Projekten mit hoher Unsicherheit und Komplexität.

Die Anforderungen und Features werden zu ungenau definiert!

Der Teufel steckt bekanntlich im Detail. Unklare Aufträge sind die zweithäufigste Ursache für ein Projektscheitern. Meist werden vertiefte Fragestellungen erst während der nach dem Start deutlich. Die Optimization ist eine weitere Methodik in der das Prototyping unter Abwägung der Ressourcen nachgeschärft wird, ohne das Projekt insgesamt zu gefährden. Zwangsläufig kommen an dieser Stelle sämtliche Hinweise aller Beteiligten und Betroffenen ins Spiel. Wohlgemerkt: Um den Entwicklungsprozess schnell und schlank zu halten, erfolgt in dieser Phase keine Ausweitung Ausweitung des Vorhabens auf Nebenschauplätze. Optimiert werden die Anforderungen an den Prototyp.

Das Vorhaben bleibt in Kommunikationsschwierigkeiten, unausgesprochenen Konflikten und fehlenden Entscheidungen stecken!

Bis zu diesem Grade sind Projekte, Businessmodelle oder Prozessinnovationen überwiegend  noch Angelegenheiten auf dem Reißbrett. Aber die Beteiligten und Betroffenen müssen ins Boot geholt werden. Der nachfolgende Zwischenschritt entfällt in der Mehrzahl der Vorhaben und ist regelmäßig der häufigste Grund des Scheiterns.

Ein ganz zentraler Faktor für das Gelingen von neuen Verfahren, Businessmodellen oder Innovationen ist, dass die Beteiligten das Projekt zu einem Thema für sich machen. Hier ist mehr gemeint als nur ein Kick-Off-Termin. Ich habe dieses methodischen Abschnitt Decisions genannt. Decision deshalb, da eine Kenntnisnahme der Betroffenen meist nicht ausreicht. Vielmehr müssen Projekte bei diesen Personen dort hingebracht werden, dass diese das Projekt zu Ihrer Entscheidung machen. Traditionell ist dieser Prozess als Change Management definiert. Es gibt aber weit darüber hinausgehende Entwürfe, wie z.B. Holacracy. Dieser Ansatz geht davon aus, dass Mitarbeiter selbst alle notwendigen Entscheidungen im Unternehmen kompetent fällen können, folglich also auch Neueinführungen eine Folge ihrer Entscheidungen sind und diese Entscheidungskompetenz hierfür haben. Voraussetzung ist, dass klare Regeln und Rollensysteme vorhanden sind und das Management dem die volle Aufmerksamkeit widmet. Eine positive Folge dieses Konzept ist, dass der Flaschenhals des Entscheidungsstaus in Projekten wegfällt.

Die Tests und Einführungen sind ungenügend vorbereitet!

Die operative Einführung ist häufig ein Stiefkind bei den Vorhaben. Da Projekte regelmäßig die Terminplanungen überziehen, geht dies häufig zu Lasten des Zeitkontos einer methodisch strukturierten Einführung, damit Projektleiter die Timelines einhalten können. Die Folgen sind fatal, denn dadurch werden Testphasen schlichtweg in die Produktivphasen verschoben. Ein immer wieder beobachtbarer Grundfehler ist, dass die Testpersonen überhaupt nicht instruiert sind, was diese eigentlich testen sollen. Die Folge ist ein rein oberflächliches Testen. Die Konfrontation der Anwender mit der operativen Form des Projekts beginnt mit dem Rollout. Der Begriff stammt aus der Softwareentwicklung und wird dort eher eng gefasst. Allgemein verstehe ich diesen methodischen Schritt umfassender in Verbindung mit Testing in allen Ausprägungen. Also auch in Form eines Labortests, Feldtests, A/B-Test oder Usability-Test. Rollout und Testing ist die vollständige Dokumentation und Beobachtung der produktiven Einführung inkl. Instruktion, Rollbackplanung, Aktivierung der Messsysteme und Festlegung systematischer Auswertungen.

Das Controlling des Vorhabens ist ungenügend und die Reflexionen über den Projektverlauf werden vermieden!

Gerade bei rein technisch definierten Projekten musste ich häufig die Erfahrung machen, dass zwar die technischen Spezifikation erfüllt waren, aber in der täglichen Praxis die Anwendung inkompatibel zu den Prozessen und Arbeitsweisen waren. Das 6. Verfahrenselement ist der Review. Aus dem Projektverlauf werden strukturiert die Learnings gewonnen die laufenden Ergebnisse bewertet, dahingehend, ob die definierten KPIs (Key Performance Indicators)  erreicht werden. Eine notwendige Begleiterscheinung des Prototypings ist das systematische Ausblenden der Nebenbaustellen. Der Review hält diese noch offenen Themen fest. In der Regel lässt ein sorgfältiger Review auch die Seiteneffekte, Unerwartetes, Erwartetes und weniger Erwartetes erkennen.

Es werden nur die sichtbaren, offensichtlichen Probleme gelöst!

Das Redesign ist der zwangsläufige methodische Folgeprozess des Reviews. Redesign meint keinen grundlegenden Relaunch. Redesign ist der Projektschritt der Optimierung in dem das Projekt weiter an die Kundenbedürfnisse angepasst wird. Es ist eine Form der Anpassung und Erweiterung von Details. Wichtig ist das Prinzip, dass auch hier Verbesserungen schnell und sichtbar umgesetzt werden. Redesign schließt auch Konzepte der Vereinfachung (Simplify), der Ressourcenschonung, Komplexitätsreduzierung (Lean Management), der Missverständlichkeitsreduzierung und der Gefährdungsreduzierung ein.

Projektoptimierungen

Ich vermittle mit seecob Ihnen ein praxisbewährtes Verfahren für Ihre eigenen Optimierungen!

Aus der Kenntnis dieser Entwicklungen und in Erprobung eigener Berufspraxis habe ich die Methodik der Strukturierten Entwicklung eCommerce Business „seecob“ entwickelt. Es ist eine Verbindung dieser Methodenansätze. Neu daran ist der strukturierte Einsatz in den jeweiligen Entwicklungsphasen eines Projekts, eines Businessmodell oder Prozessinnovation.

Wollen Sie mehr zu seecob erfahren? Kontaktieren Sie mich jetzt. Ich informiere Sie gerne.

 

Warum Sie sich dem digitalen Wandel stellen müssen

Wir leben in sehr unstetigen, dynamischen Zeit, die durch Diskontinuität, Intransparenz, Dynamik und Unsicherheit gekennzeichnet ist. Wurden bisherige Prozesse des Change in Unternehmen als Übergangsphase in die betriebliche Routine und Normalität erlebt, ändert sich dieses: „Nach dem Wandel“ wird zu „vor dem Wandel“.

 

Ihr Personalmanagement ist herausgefordert

Steigende Unruhe und Unsicherheit – die sich bei einer sich schnell wandelnden Welt nicht ausblenden lässt – ist nicht gut für Unternehmen. Insbesondere nicht, wenn das Gefühl sich breit macht, dass die Führung damit nicht umgehen kann oder will. Die sich dadurch einstellende Fluktuation wird zur Herausforderung für Ihr Personalmanagement.

Sie werden sich mit neuen Playern messen müssen

Die Gefahr droht nicht nur von Innen. Digitale Unternehmen dringen mit Ihren Internet-Geschäftsmodellen häufig blitzschnell und massiv in etablierte Märkte ein. Konkurrenzsituationen, die noch kalkulierbar und überschaubar waren, verändern sich durch neue Player mit höchst agilen Geschäftsmodellen und enormer Innovationskraft. Traditionelle Unternehmen stehen dann plötzlich vor einer fundamentalen Zwickmühle. Sie müssen das Unternehmen auf das digitale Level der Zeit bringen. Parallel müsste das Unternehmen dieses Niveau schon haben, um konkurrenzfähig mithalten zu können. Der Handlungsdruck ist gewaltig. Das Risiko für Fehlentscheidungen steigt. Das Prozess- und Strategiemanagement steht für riesigen Herausforderungen.

Ihr Unternehmen muss insgesamt neu aufgestellt werden

Es wäre falsch zu glauben, dass sich die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen allein auf technisch-innovative Prozesse bezieht. Die gesamte Organisation ist hiervon betroffen und die Agenda betrifft alle. Der Betrieb muss neu aufgestellt werden. Sie benötigen veränderte Prozesse zur höheren Entscheidungsgeschwindigkeit und agilere Formen der Teamarbeit. Die Entscheidungsfindung muss autonomer organisiert sein und Ihre Strategien müssen sich zentral an einer digitalen Ausrichtung orientieren. Agilität, im Sinne schneller, flexibler und dennoch professioneller Umsetzung, muss Ihr zentrales Unternehmensleitbild werden.

Bleiben Sie dran an Marke und Qualität

Trotz des Druckes zum Wandel: Investieren Sie konsequent in Ihren Markenaufbau und in Ihre Qualitätskonzepte. Beide sind Ihre Versicherungen, um trotz des Wandels Rückhalt für die Umstellungen zu gewinnen. Denn Marke und Qualität schaffen die Kundenloyalität, die Sie in Umstellungszeiten brauchen.

6 Checks für Ihre Personas

Checklisten für die Erhebung von Personadaten gibt es viele im Internet. Ein zusätzlicher „Friedhof“ an Kundendaten wird Ihnen vermutlich nicht viel bringen. Deshalb reduziere ich meine Checkliste auf 6 Grundfragen, die Sie sich im Zusammenhang mit Personas unbedingt stellen sollten.

 

Personas Checken

  1. Ist Ihre Organisation willig und fähig mit Persona-Konzepten zu arbeiten? 

    Die Umstellung der Zielgruppen auf Personas ist nicht jedermanns Sache. Bei solchen Projekten muss die Leitung dahinterstehen. Es ist ein Change-Prozess, der Sichtweisen und Methoden ändert. Wenn Sie Persona-Konzepte nur als Fingerübung für die Dokumentation sehen, wäre der investierte Aufwand Ressourcenvergeudung. Die Personas müssen schließlich letztlich in den Köpfen der Organisation lebendig verankert sein. Sie sind präsent in allen Meetings zu Kundenthemen. Sie zieren die Wände Ihrer Flure. Sie sind Teil Ihrer Firma, denn Ihre Fragen der Weiterentwicklung beantworten die Personas.

  2. Welchen Persona-Typ wollen Sie in Ihrer Business-Strategie ansprechen?

    Soweit sie eine Imagestrategie oder Markenimagestrategie verfolgen, spielen Influencer-Personas eine wesentliche Rolle, die Sie von Buyer-Personas abgrenzen sollten. In der Regel sollen Ihre Personas Ihre potentiellen Käufer widerspiegeln. Auch brauchen Sie unterschiedliche Personas je nach Entscheider-/Verwendersituation. Der Entscheidungsprozess für Käufe verläuft bei alltäglichen Konsumerprodukten anders als beim Kauf von Fachliteratur für das Studium. Reine Einkaufsbeschaffung setzt Kaufkriterien anders als eine strategische Einkaufspolitik der Unternehmensleitung. Definieren Sie also Ihre Personas auf der Basis Ihrer Rolle im Entscheidungsprozess. Beispiele: Lehrer, die entscheiden, welche Arbeitshefte eingesetzt werden. Manager, die im Qualitätssicherungsprozess darauf bestehen, dass nur zertifizierte Zulieferer mit ausgezeichnetem Qualitätsmanagement in Frage kommen. Beschaffer, die auf Beschaffungskomfort wert legen usw.

  3. Was weiß Ihr Unternehmen über seine Kunden? 

    Persona-Erstellung beginnt mit der Analyse der Kundendatenbanken. Welche Übereinstimmungen lassen sich zwischen Personen feststellen? Welche schwierigen und leichten Kundentypen kennt Ihr Serviceteam. Welche Gruppen meint Ihr Außendienst leicht oder nur schwer überzeugen zu können. Welche Profile liefert die Webanalyse der Kundenbewegungen. Welche Umfragen und Marktforschungen gibt es hierzu im Unternehmen. Meist steckt im Unternehmen viel mehr Wissen über die Kundentypen als man gemeinhin annimmt.

  4. Prüfen Sie, welche externen Quellen Ihre gefundenen Cluster anreichern.

    Milieustudien, amtliche Statistiken, aber auch Tools, wie z. B. Google Trends, können Ihnen helfen, Cluster anzureichern. Wichtig ist, dass Sie eben nicht die Außenseiterpersonas zu Grunde legen, sondern die Persona den Mainstream ihres Clusters verkörpert. Die Persona muss repräsentativ sein. Dehnen Sie auch Ihre Persona auf Gruppen aus, die so ähnlich ticken. Dies verschafft Ihnen die Möglichkeit sich neue Käufergruppen zu erschließen. Architekten, Ärzte und Rechtsanwälte sind zwar inhaltlich auf ganz verschiedenen Bereichen unterwegs, aber in der Rolle der Kanzlei-, Architektenbüro- oder Praxisführung doch in ähnlichen Problemlagen. Dies kann ein Ansatz sein, die Zielgruppe auszudehnen.

  5. Beschreiben Sie Personas so präzise wie möglich.

    Je plastischer sich das Bild formt, umso praktikabler wird Ihre Persona. Schließlich ist es nicht unwesentlich, ob Ihre Persona geschieden mit 4 Kindern ist oder Single und verlobter. Vergessen Sie also neben Foto, Alter, Geschlecht, Beruf etc. nicht Vereinsmitgliedschaften, Hobbies, Wohnort, Milieueinstellung.

  6. Was bewegt Ihre Personas?

    Analysieren und definieren Sie die Entscheidungs- und Motivationslagen, denn auf diese müssen Sie letztendlich Lösungen und Hilfen anbieten und kommunizieren. So gehört auch das nächste Berufsziel, die Erreichbarkeit, der Stressfaktor, das Know-How, die Verantwortung, die Hilfsmittel, der Fortbildungsdruck oder gesellschaftliche Druck zu Ihrer Persona.

Benötigen Sie Hilfe und Beratung für Ihr Persona-Konzept? Nehmen Sie bitte mit mir Kontakt auf. Ich biete Ihnen eine professionelle Unterstützung.

 

 

Personas: Ihr Marketingfundament

 

PersonaWie Sie mit Personas ihren Marketingerfolg auf ein gesichertes Fundament bringen.

Was sind Personas?

Das Persona-Konzept ersetzt in vielen Bereichen des Marketings-, insbesondere in den Konzepten des Content- und Produktmarketings, die klassische Zielgruppendefinition. Während Zielgruppen wie –„unsere Zielgruppe sind Studenten“ relativ grobklotzig sind, sollen Personas ein konkretes Bild der Person erzeugen. „Das ist Martin, Single, er ist 23 und studiert im letzten Semester Jura. Sein Ziel ist es, im ersten Staatsexamen die 13-Punkte-Grenze zu überspringen. Er will in die Big Five der internationalen Großkanzleien. Schmuddellook geht gar nicht. Marke muss schon sein usw….“

Sie merken sehr schnell wie sich in Ihrem Kopf plastisch die Person formt. Genau dies ist der Effekt, auf den die Persona-Konzepte zielen. Es entsteht ein Bild als würde die Persona neben Ihnen wohnen und sie diese schon seit Jahren kennen.  Was sind seine nächsten Karriereziele? Was können Sie ihm hierzu anbieten? Wie stark ist er innen- oder außengesteuert? Haben Sie mal die richtigen Persona identifiziert und in der Praxis getestet, dann erschließen sich zur Hälfte Ihre Zielgruppenstrategien. Voraussetzung: Sie haben charakteristische Personas und keine Stereotypen gewählt.

Stereotypen sind vereinfacht nichts anderes als vorurteilsfreie Vorstellungen von Personengruppen. Sintis leben in Wohnwagen. Studenten haben kein Geld. Frauen lieben Rosemarie Pilcher Romane.

Dr. Artmann Consulting Tipp: Lassen Sie die Finger von Stereotype. Die bringen Sie auf die falsche Fährte. Starbucks wäre pleite, wenn diese darauf gesetzt hätten, dass Studenten kein Geld haben.

Es ist aber gar nicht so einfach, den Zielgruppen ein Gesicht zu geben. Mit einer Check-Liste oder einem Fragebogen kommen Sie hier strukturiert weiter.

Dr. Artmann Consulting Tipp: Lassen Sie sich bei der Check-Listenerstellung oder beim Fragebogen Zeit oder ggf. beraten, damit es nicht zu unpraktikablen Personas kommt. Gute Personas zu entwickeln und zu erproben ist zeitraubend. Oftmals versanden hier wohlgemeinte Initiativen im Tagesgeschäft.

Mehr zu Checklisten Personas erfahren Sie im zweiten Teil dieses Betrags.

Sehr häufig werden Personas als „Zielgruppe plus Bauchgefühl“ definiert. Ich rate Ihnen davon ab. Zielgruppe ist zwar grundsätzlich ok, aber meist äußerst unscharf für ein Produkt und die Marketingkommunikation. Die Methode, „ich kenne jemanden, der zu der Zielgruppe passt“,  stützt die Repräsentativität nicht zusätzlich.

Es geht bei der Persona einerseits um Individualität aber zugleich um Repräsentationt. Ein Widerspruch? Nein, wie ich meine. Beides lässt sich verbinden, indem man sich dem Gedanken annähert, dass die verkörperte Persona Repräsentativität ausstrahlt.

Dr. Artmann Consulting Tipp: Wählen Sie die konkrete Persona so, dass Sie davon überzeugt sind, dass diese stellvertretend für die gesamte Gruppe ist. D. h., die Mitglieder der Gruppe würden diesen Typen wie sich selbst sehen, ihn bewundern oder als Vorbild sehen. Wenn Ihr Cluster innerhalb der  Zielgruppe so sein will, wie Ihre Persona oder sich von ihr repräsentiert sieht, dann haben Sie alles richtig gemacht.

Personas zu definieren ist also eine zentral wichtige Marketinginvestition. Um diese Marketinginvestition abzusichern, müssen Sie wissen, auf welche Grundlagen Ihr Consumer eine Kauf- oder Nutzerentscheidung trifft. Ein Unternehmensleiter trifft Entscheidungen auf anderer Grundlage als ein Spontankäufer. Sie müssen also exakt aus den Userdaten die Kaufprozesse analysieren und aus diesen die damit verbundenen Entscheidungskriterien extrahieren. Dabei dürfen Sie die Entscheidungs-Barrieren nicht außer Acht lassen. Ihr Angebot kann noch so attraktiv sein, wenn es nur mit Kreditkarte beziehbar ist, schneiden Sie z.B. eine breite Käufergruppe ab, die keine Kreditkarten haben.

Dr. Artmann Consulting Tipp: Kennen Sie die Nutzungs- und Kaufbarrieren? Einen ersten Hinweis liefern Ihnen die Absprungstatistiken Ihres Analytic-Tools. Ist Ihnen dies zu kryptisch? Fragen Sie die User mittels einem Umfragetool und dem Einsatz von Javascript. So kommen Sie leicht zu erstklassigen Aussagen.

Im nächsten Kapitel informiere ich Sie über strukturierte Profilingmethoden, mit denen Sie zu hervorragenden Personas gelangen. Bleiben Sie am Ball.